[안유화 칼럼] 코로나19 이후 기업의 전략과 변화

 

[안유화 원장] 

코로나 위기의 발생은 많은 기업의 생존을 위협하고 있다. 세계 경제와 사회에 미치는 영향도 점점 길어지고 있다.  문제는 아무도 언제 끝날지 모른다는 것이다. 시간이 길어질수록 코로나가 미치는 영향은 더 커질 것이다. 지금과 같은 혼돈의 상황에서 기업이 할 수 있는 것은 모든 것을 바꾼다는 마음자세로 새로운 혁신을 이루어 내는 것이다. 코로나 위기 이후의 변화에 대해 기업은 가능한 빨리 사전 판단을 해야 하며, 위기 속에서 변화를 선제적으로 이루어내 미래 발전의 기회를 찾아야 한다.

코로나 확산이 기업에 미치는 영향

코로나 확산이 기업에 미치는 영향을 단기, 중기 및 장기로 나뉘어 볼 수 있는데 기업은 이를 미리 파악하고 그 변화에 대해 충분한 대비를 해야 한다. 단기적 영향은 주로 코로나 확산기간의 직접적인 손해이다. 코로나는 세계경제, 특히 소비주도경제에 일시 정지 버튼을 눌렀다. 중국의 경우 올해 1월과 2월의 사회소비 총 판매액이 5.2조 위안으로 전년 대비 20.5% 감소했다. 2019년 사회소비 총 판매액의 증가율이 7.9%인 점을 감안하면 거의 30%정도 하락한 수치이다. 지금의 확산속도로 볼 때 코로나의 단기적 영향은 적어도 3개월에서 6개월 이후까지 갈 것이다. 코로나가 잡히면 시장의 주문이 점차적으로 회복되고 사회소비판매도 점차 회복되겠지만 아직 시간이 필요하다. 또 어느 정도 회복될지도 미지수이다. 

중기적 영향은 주소 소비시장에 미치는 충격이다. 코로나 위기는 수요위기이다. 우선 소득감소로 미래 소비능력은 억제되었다. 코로나로 인해 일자리가 줄어들면서 미국의 경우 1억6천명의 취업인구에서 이미 1,680만명의 실업이 발생하였다. 앞으로 격리기간이 길어짐에 따라 얼마나 증가할지 상상하기 어렵다. 미국의 실업률이 20% 이상으로 갈 수도 있다는 전망이 있다. 소득의 감소는 미래 소비능력의 감소를 의미하며 지난 몇 년 동안 지속되어 오던 소비의 업그레이드는 둔화되거나 일시 중단될 것이다. 다음은 소비이념의 변화이다. 코로나 확산은 중상위 소득그룹에 미치는 영향은 크지 않을 수 있다. 문제는 거의 모든 국가의 중산층이 많이 줄어들거나 무너질 것이라는 점이다. 소득하위그룹에 미치는 영향은 치명적이다. 코로나 사태 확산에 따라 소비이념의 변화는 지속될 것이며 기업은 여기에 세심한 주의를 기울여야 한다. 마지막으로 소비방식의 변화이다. 코로나는 온라인소비의 일상화에 방아쇠를 당겼다. 소비자들은 점점 새로운 구매채널 방식을 시도해 볼 것이며, 이는 판매채널 방식의 다양화와 세분화(조각화) 변화를 가져올 것이다. 군집적인 소비는 점점 줄어들 것이며 새로운 소비형태가 부단히 나타날 것이다. 

장기적인 영향은 전염병으로 인한 글로벌 경기 침체 가능성과 그에 따른 추가 위기확산이다. 세계 경제 불황은 한국경제 회복에 영향을 미치고 내수시장에도 영향을 미칠 것이다. 연준을 포함한 세계 각국의 정부와 중앙은행이 최근에 발표 한 대응계획을 보면 2008년 금융위기 당시 사용했던 부양책을 넘어섰다. 따라서 글로벌 경기침체로 인한 시장영향이 장기화되고 더욱 복잡해 질 수 있다는 점에 주목해야 한다.

변화와 혁신을 통해서만  미래를 찾을 수 있다

과거의 경제위기는 기업의 변화를 재촉하는 동시에 성장하는 기업에게는 큰 전환점이 되기도 하였다. 2003년 중국에서 발발한 사스는 중국경제를 위기로 몰았지만 동시에 알리바바, 징둥닷컴과 같은 이커머스 거인기업을 탄생시킨 계기이기도 했다. 당시 징둥은 CD, 캠코더 등을 팔던 전자기기 매장이 베이징에 12개 있었는데 이중 11개가 문을 닫는 위기에 처했다. 하지만 인터넷에서 기회를 보고 ‘360BUY’라는 웹사이트를 만들어 주로 온라인으로 판매를 시작하는 전략으로 전환하여 현재 세계적인 전자상거래업체가 되었다. 알리바바 역시 한 직원이 사스로 확진판정이 나면서 여론이 악화되고 폐쇄위기에 몰렸지만 마윈은 직원들을 재택근무로 돌리고 격리기간 동안 비밀 기업혁신팀을 꾸려 새로운 프로젝트 개발에 나섰는데 그것이 바로 현재 중국 최대의 온라인 쇼핑몰 ‘타오바오’이다. 위기의 구간에서 도약한 기업의 비결은 현미경을 들고 변화를 미리 파악하여 다음 스텝을 준비한 데 있다. 만약 원래 시점에 머물러 있고 시장이 회복되기를 기다렸다면 징둥과 알리바바는 일찍 파산했을 것이다. 위기는 고객의 행태가 바뀌고 기술이 급변하고 정부정책도 변화하면서 산업지형이 통째 바뀌는 시기이기도 하다.  다윈의 말처럼 가장 강한 자이거나 가장 똑똑한 종이 살아남은 것이 아니라 변화에 가장 잘 적응한 종이 살아남은 것처럼 앞으로 시대의 변화에 가장 적응을 잘하는 기업(the most adaptable to change)이 가장 강한 기업(the strongest)이 될 것이다.


기업은 4가지 변혁을 이루어야

우선 기업 운영은 고객중심으로 바뀌어야 한다. 코로나 이후 시장경쟁은 더욱 치열해 질 것이다. 이런 시장환경하에서 기존의 상품중심의 경영마인드는 새로운 시장변화에 적응할 수 없다. 코로나 이후 제품의 성능과 질적인 요소가 중요하지만 단지 이것만으로 부족하다. 기업은 가능한 빨리 상품운영중심에서 고객운영중심으로 경영이념을 바꾸고 기업의 주요 비즈니스 철학과 모델을 다시 검토해야 한다. 고객운영을 네트워크화하고 실시간 빅데이터화 해야 하며 이들 수요에 기반한 상품의 설계.생산.마케팅 및 서비스로 변화해야 한다. 조직도 빠르게 조정해야 한다. 고객운영 전문조직을 신속하게 구성하고 고객운영중심의 새로운 마케팅 시스템을 구축해야 한다. 새로운 충성고객을 효과적으로 생성할 수 있어야 하고 용자 가치 극대화를 위한 새로운 마케팅모델을 도입해야 한다.

또 고객 지향적인 제품 혁신에 나서야 한다. 코로나 이후 소비재 시장은 더욱 아이덴티티화 될 것이다. 수요시장은 다양한 틈새시장으로 나뉠 것이고 계층화 될 것이다. 기업은 상품혁신의 초점을 틈새시장에서 찾아야 하며 고객의 취향에 맞춘 마케팅을 구축하기 위해 경영철학도 크게 바꿔야하는 상황이다. 예를 들면 최근 호프시장은 개인의 취향을 만족하는 틈새시장으로 바뀌고 있다.  오프라인, 온라인 및 커뮤니티와 같은 다양한 새로운 채널을 통합하는 것을 옴니채널이라고 한다. 기업은 가능한 빨리 다각화된 시장구조에 적응하여 완벽한 옴니채널 시스템을 구축할 때이다. 옴니채널 변환과정에서 핵심은 통합문제를 해결해야 한다. 오프라인 기반이든, 온라인 기반이든, SNS 기반이든 시장의 변화를 기반으로 합리적인 채널을 구축해야 한다. 기본채널과 신형 채널간 경쟁이거나 각개 전쟁을 치르거나 마찰을 빗어서는 안 된다. 옴니채널은 기업의 전체 비즈니스 모델과 관련이 있으며 이는 기업경영자가 이해하고 통합하겠다는 의지를 가져야 가능하다. 모든 채널이 하나의 시스템에서 고객중심으로 움직여야 하는 것이 핵심이며, 기업 내에 전자상거래 부서를 새로 만든다고 해서 옴니채널을 구축했다고 말할 수 있는 것은 아니다. 마지막으로 디지털 혁신을 이루어야 한다. 옴니채널과 디지털화는 같은 것이 아니며 전자상거래와 SNS생방송은 디지털 혁신이 아니다. 앱프로그램 마케팅의 개발도 디지털화라고 할 수 없다. 하나의 물건에 하나의 코드를 부여하거나 직원의 디바이스를 통해 업무를 보는 것도 디지털화가 아니다. 디지털화는 기업의 전체 운영이 온라인에서 이뤄지는 것을 말하며, 특히 고객, 상품, 거래, 마케팅, 팀 운영 모두가 온라인으로 진행되어야 한다. 디지털화는 코로나 이후 기업이 반드시 완성해야 하는 과제이다. 이는 고객운영, 옴니채널 구축 모두가 디지털 기반으로 이루어지게 해야 함을 말하며 빅데이터 기반 수요개발과 공급이 가능해야 한다는 뜻이다. 중국은 이미 디지털 사회이며, 새로운 인프라는 5G 개발을 추진하고 있다.  또 한차례의 본격적인 디지털화가 심화될 전망이다. 디지털 혁신을 서두르지 않으면 중견기업 혹은 대기업은 위기대응에 실패할 수 있다. 

코로나 사태로 충격도 크지만 기업 혁신을 촉진 할 수 있는 중요한 기회이기도 하다. 30년대 경제위기는 대형 슈퍼마켓을 탄생시켰고, 2008년 금융위기는 다양한 소매영역의 변화를 이끌어 전통산업의 형태를 크게 바꾸어 놓았다. 오프라인, 온라인, SNS, O2O 등 다양한 채널을 통한 다원화된 시장을 형성하였다. 특히 최근 몇 년 동안 디지털 기술의 급속한 발전은 점차 전통적인 기업운영을 변화시키고 있으며, 이는 효율성을 높일 뿐만 아니라 비즈니스 모델의 전반의 혁신을 가속화 하고 있다. 한마디로 코로나 위기 이후 기존의 경영사고와 기업운영모델은 시장환경의 변화에 적응하지 못할 것이므로 기업들의 선제적인 변화와 대응이 필요하다.