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최남수교수nschoi76@naver.com

- 서정대학교 교수
- (전) YTn 대표이사 사장

[최남수의 열린경제] ESG 우등생 되는 법? 기업 리더십에 달렸다 [최남수 서정대 교수] ESG(환경, 사회, 지배구조) 경영은 단거리 경주가 아니다. 마라톤 경기이다. 경영과 생산 등 가치 사슬 전반에 ESG 가치가 스며들게 해 기업의 장기적 가치를 높이는 게 목표이기 때문이다. 관련 조직을 가동한다든가 하는 식의 대외적 선언만으로 ESG 경영이 완성되는 것은 아니다. 첫 발자국을 뗀데 불과하다. 진정성을 가지고 꾸준히 친환경 사업, 이해관계자와의 소통, 투명하고 깨끗한 경영 등을 해나가야 의미 있는 변화를 이뤄낼 수 있다. ESG 경영을 잘하면 기업이 많은 수익을 내고 투자수익률도 양호하다는 얘기를 많이 한다. 문제는 이게 저절로 이뤄지는 게 아니라는 데 있다. 긴 호흡을 가지고 ESG와 경영혁신을 잘 융합해야 이룰 수 있는 열매이다. ESG 우등생이 되는 효과적인 길 중 하나는 모범 기업으로부터 배우는 방법이다. 그래서 돋보이는 성과를 올리고 있는 두 기업을 소개하려 한다. 한 기업은 덴마크의 재생에너지 기업인 오르스테드, 다른 한 기업은 미국의 아웃도어 제품 기업인 파타고니아이다. 먼저 오르스테드. 이 기업은 캐나다의 금융정보 기업인 코퍼릿 나이츠가 선정한 2020년 글로벌 지속가능 100대 기업 중 1위에 올랐다. 오르스테드가 그동안 이뤄낸 비즈니스 모델의 혁신은 깜짝 놀랄 만한 수준이다. 지난 10년 동안에 전통적인 화석연료 기업에서 재생에너지 기업(연안 풍력발전 세계 1위)으로 완벽하게 탈바꿈했다. 혁신의 가속화로 완전히 새로운 기업으로 재탄생하는 ‘파괴적 창조’를 완성했다. 그동안 오르스테드가 걸어온 길을 살펴보자. 2006년, 덴마크에서는 6개 에너지 기업이 ‘동(DONG) 에너지’라는 ‘한 지붕’으로 통합됐다(회사 이름은 2017년에 현재의 오르스테드로 바뀐다). 지배주주는 정부였다. 당시만 해도 이 기업은 화석연료 비중이 85%에 달하는 화력발전 기업이었다. 덴마크 온실가스 배출량의 3분의1을 뿜어댔다. 하지만 유럽 지역에서 기후변화가 심각한 이슈로 제기되자, 경영진은 미래를 내다보고 지속가능 에너지기업으로 환골탈태(換骨奪胎)를 위한 방안에 본격적인 시동을 걸었다. 목표는 2040년까지 녹색발전 비중을 85%로 확대하고 화석연료 비중을 15%로 크게 낮추는 것. 이를 위해 화력발전소 문을 닫기 시작했다. 이 부문에 대한 대규모 신규 투자도 중단했다. 대신 연안 풍력발전에 대한 투자를 크게 늘려나갔다. 잘나가던 사업의 몸집을 크게 줄이고, 성공 여부가 불확실한 녹색 에너지에 기업의 운명을 거는 승부수를 던진 것이었다. 과정은 순탄하지 않았다. 2012년, 가스 사업의 적자 발생으로 위기가 찾아왔다. 경영진은 주눅이 들지 않고 역풍을 헤치고 나아가는 과감한 선택을 했다. 가스발전 등 비핵심 자산을 매각하고 녹색 경영혁신에 더욱 박차를 가했다. 가장 큰 걸림돌은 신규 사업으로 밀어붙여온 연안 풍력발전의 단가가 여전히 높은 수준이었다는 점. 이 때문에 경쟁기업들이 사업에서 철수하는 와중인데도 오르스테드는 더 과감한 도전에 나섰다. 발전 단가 인하를 위해 매우 의욕적인 목표치를 설정한 다음 대규모 터빈 설치 등 규모의 경제를 통해 마침내 성공적으로 단가를 크게 낮췄다. 그 결과 재생에너지 비중 85%를 계획보다 21년이나 앞선 2019년에 조기 달성한다. 대변화의 실험이 진행됐던 2007년부터 2020년까지 오르스테드가 만들어낸 성과는 괄목할 만하다. 탄소 배출량이 무려 86%나 줄어들었다. 비즈니스 모델 자체를 대수술했는데도 영업이익은 두 배 가까이 늘어났다. 재생에너지 사업이 이익에서 차지하는 비중은 98%까지 상승했다. 오르스테드는 앞으로도 △2023년 석탄 사용 중단 △2025년 자체 탄소 중립 △2040년 공급체인 탄소 중립 등을 적극적으로 추진해 나간다는 계획이다. 오르스테드가 이처럼 상전벽해(桑田碧海)의 변화를 이뤄낸 힘은 무엇일까? 먼저 미래를 정확하게 내다본 선견지명이다. 기후변화에 비춰 화석연료 비즈니스가 위기에 빠져드는 대신 재생에너지 부문에서 새로운 기회가 생길 것임을 일찌감치 읽어냈다. 달성하기 쉽지 않아 보이는 열정적인 목표를 세운 다음 단계적인 실행 계획을 마련해 추진한 것도 빼놓을 수 없는 성공 요인이다. 특히 예상치 못한 위기 상황에서 뒷걸음질하지 않고 과감하게 ‘녹색 혁신’을 밀고 나간 것도 그린에너지 기업으로의 변신을 가능하게 했다. 추가로 눈여겨봐야 할 강점은 정부, 투자자, 근로자, 소비자, 시민단체 등 이해관계자와의 활발한 소통을 통해 지속가능 과제를 선정하고 이를 전사적으로 추진한 현장중시형 실행력이다. 오르스테드는 매년 이해관계자와의 접촉을 통해 지속가능 경영을 위한 중요 현안을 포착하고 있다. 예컨대 ESG 평가기관과 투자자들이 요구하는 것이 무엇인지, 그리고 새롭게 떠오르고 있는 이슈는 무엇인지 등을 파악한다. 이 1단계 일이 완료되면 과제별로 중요도에 따라 순위를 매기는 과정이 이어진다. 최종적으로는 경영진과 이사회가 이 중 전략적으로 중요도가 높은 과제를 선정하고 이를 실행에 옮긴다. 오르스테드가 이런 방식으로 확정한 2020년 지속가능 프로그램은 녹색 자금조달, 해양 생물다양성, 지역사회 지원, 근로자 안전, 인권, 사이버 보안 등 20개에 이른다. 지속가능과 ESG 경영이 체질화돼 있는 ‘역할모델’ 기업인 것이다. 다음으로 소개할 기업은 파타고니아. 오르스테드가 기존 사업을 전면적으로 뜯어고친 경우라면, 파타고니아는 처음부터 기업의 목적이 ‘첫째도 환경, 둘째도 환경, 셋째도 환경’인 사례이다. 1973년에 회사를 창업한 이본 쉬나드는 환경 보호를 집착에 가까울 정도로 경영철학으로 고수하는 경영자이다. 그는 저서 <파타고니아, 파도가 칠 때는 서핑을>에서 말한다. “우리는 회사를 팔거나 공개회사로 만들어 ‘환경 위기에 대한 공감을 형성하고 해결 방안을 실행하기 위해 사업을 이용한다’는 우리의 사명을 타협할 생각이 없다.” 투자자의 이익 극대화 요구에 밀려 환경을 뒷전으로 미루는 상황을 아예 만들지 않겠다는 의지의 천명이다. 그런 만큼 성장과 이윤을 바라보는 시선도 크게 다르다. 이사회에 제출된 ‘우리의 가치관’이라는 내부 문건은 “성장과 확장은 회사의 기반이 되는 가치관이 아니다”라고 선언한다. 실제로 쉬나드는 이윤을 내는 것이 파타고니아의 목표가 아니며, 옳은 일을 하면 이익이 따라올 것이라고 강조하고 있다. 파타고니아는 환경을 전략과 가치 사슬 전반의 핵심 가치로 삼은 모범을 보여주고 있다. 그 전환점은 1994년에 찾아왔다. 당시 파타고니아는 의류 생산을 위한 목화재배 과정에서 환경을 심각하게 훼손하는 화학물질이 쓰이고 있음을 알아내고 중대 결정을 내린다. 모든 스포츠웨어를 친환경적인 유기농 목화로 제조하기로 한 것이다. 이 목표는 불과 2년 만에 현실화됐다. 핵심은 공급망에 대한 철저한 관리였다. 유기농법으로 재배하는 소수의 농부와 목화 직거래를 텄다. 특히 인증기관의 협조를 받아 모든 섬유가 친환경적으로 생산되는지를 역추적하는 시스템까지 갖췄다. 파타고니아는 의류의 재사용에도 많은 공을 들이고 있다. 2011년부터 오래된 제품을 회수해 수선센터에서 고치고 있다. 원하는 고객에게는 다시 보내주고, 그렇지 않으면 옷을 되사들인 다음 수선해서 재판매하고 있다. 버려지는 옷을 줄이기 위한 노력이다. 파타고니아는 어찌 보면 ‘경영의 이단자’ 같은 기업인지도 모른다. 성장 속도를 조절하고 이익을 많이 내는 일에 몰두하지 않는 데다 환경을 위해 소비를 줄이자고 목소리를 높이는 기업이다. 소비자들이 이 기업의 가치에 공감하고 품질 좋은 제품에 ‘구매’로 화답하면서 지속가능경영의 성공 사례로 자리 잡았다. 오르스테드와 파타고니아는 ESG(지속가능) 경영의 본질을 잘 말해주고 있다. 분명한 중장기적 비전, 세심한 계획, ‘사명감’에서 우러나오는 진정성 있는 강력한 실행력, 이해관계자와의 활발한 소통 등이 바로 그것이다. 아이오아니스 아이오아누 런던비즈니스스쿨 교수 등 연구진 3명이 내놓은 보고서는 지속가능경영 우량 기업의 특성을 좀 더 상세하게 열거하고 있다. 먼저 이들 기업에서는 이사회가 ESG 실행을 하는 데 책임 있는 역할을 한다. 경영진의 보상은 그 성과에 연동돼 있다. 특히 이해관계자와 소통하기 위한 시스템을 잘 갖추고 있으며, 보다 장기 지향적인 경영을 하고 있다. 환경, 사회 등 비재무 정보를 측정하고 공시하는 데 보다 전향적인 태도를 보이고 있음은 물론이다. 예컨대 포드 이사회는 지속가능 성장을 촉진하고, 온실가스 감축에 대응하는 데 있어 경영진을 지원하며 의미 있는 역할을 했다는 평가를 받고 있다. 또 인텔은 1990년대 중반 이후 CEO의 보수를 환경보호 성과에 연동하고 있다. 필립스의 경우는 사업구조를 친환경으로 전환하면서 에너지 절감 전구를 개발하고 태양광발전 사업에 진출하는 등 성과를 냈다. ESG 경영, 기업마다 상황이 다를 것이고 해법도 상이할 수밖에 없을 것이다. 기업의 ‘업(業)’과 목적 자체를 변화시키면서 건강한 경영 상태를 유지함은 물론 사회의 지속가능 성장에 기여하는 가장 중요한 변수는 무엇일까. 오르스테드가 걸어온 길을 회고하며 내놓은 보고서 ‘그린 비즈니스 혁신’은 이런 답을 주고 있다. “정말 중요한 사실은 기술적 또는 재무적 도전으로 보이는 문제들이 사실은 리더십의 이슈라는 점이다. 우리는 보다 지속가능한 비즈니스 모델로의 혁신을 이루기 위해 리더십을 중시했다.” 결국 ESG 경영의 성패를 쥐고 있는 열쇠는 리더십이라는 말이다. 경험한 기업이 던져주는 ‘큰 화두’이다. 최남수 필자 주요 이력 ▷서울대 경제학과 ▷캘리포니아대 버클리캠퍼스 경영학 석사 ▷MTN 대표이사 사장 ▷YTN 대표이사 사장 2021-07-07 02:12:06
[최남수의 열린경제] ESG와 수익률 엇갈릴때 투자자의 본심 드러난다 [최남수 서정대 교수] ESG(환경·사회·지배구조) 경영은 이제 거스를 수 없는 대세가 됐다. ESG 확산의 촉매는 ‘당근과 채찍’이다. 기업에 ‘채찍’은 현실이고, ‘당근’은 미래 기대치이다. ‘채찍’이 앞장서고 있다. 투자자들은 ESG에 소홀한 기업에는 투자하지 않겠다고 경고하고 있다. 금융기관들은 돈을 빌려줄 때, 그리고 신용평가기관들은 신용등급을 매길 때 ESG를 중요하게 들여다보겠다고 공표했다. ESG를 잘하는 기업의 제품을 주로 구매하는 소비자들도 늘어나고 있다. 최근 석유와 가스 등 화석연료 기업에 대해 동시다발적으로 가해지고 있는 압박은 ‘채찍’의 대표적 사례이다. 네덜란드 법원은 다국적 석유기업인 로열더치셸에 2030년까지 탄소 배출량을 2019년 대비 45% 줄일 것을 명령했다. 탄소 감축 대상은 공장에 그치지 않는다. 납품기업과 소비자가 사용하는 제품을 모두 포괄한다. 현재 미국에는 약 1400개의 기후변화 관련 소송이 제기돼 있는 상태다. 유사한 판결이 잇따를 수 있어 기업들이 긴장하고 있다. 네덜란드 법원의 판결이 있던 날 탈(脫)탄소 전략을 주장해온 소규모 헤지펀드인 ‘다윗’ 엔진넘버원은 ‘골리앗’ 엑슨모빌에 이사 3명을 진입시키는 데 성공했다. 캘퍼스 등 미국 3대 연금기관과 블랙록과 뱅가드 같은 글로벌 자산운용사들이 엔진넘버원의 손을 들어줬다. 또 환경 변호사 단체인 클라이언트어스는 지난달 셰브론 등 화석연료 대기업이 광고를 활용해 친환경 활동을 하는 것처럼 그린워싱을 하고 있다고 공표했다. 이같이 외부 환경이 변화하면서 ESG 경영은 이제 기업에 ‘선택 사양’이 아니라 필수 조건이 됐다. ESG는 기업에 긍정적 동기를 부여하는 요인이 될 수도 있다. ESG를 잘하면 경영 실적도 호전되고 기업 가치도 올라간다는 얘기다. 이를 놓고 엇갈린 분석이 존재한다. 긍정적으로 보는 쪽은 ESG로 리스크가 줄어드는 대신 수익성이 개선되고 기업 가치가 제고된다고 분석한다. 이해관계자의 요구를 파악해 새로운 성장 동력을 확보하고, 직원들의 자부심을 키우고 우수 인재를 유치함으로써 매출을 늘릴 수 있게 된다는 것이다. 과도한 포장이나 쓰레기 처리 비용을 줄이고 자본시장에서 낮은 금리로 자금을 빌려 비용을 줄일 수 있게 되는 것도 ESG가 가져다주는 ‘선물’이다. 하지만 ESG가 경영성과에 의미 있는 영향을 미치지 못한다는 의견도 있다. 금융연구원은 이들 긍정적 연구에 논리의 허점이 있다면서 국제기구의 주장을 소개하고 있다. 국제통화기금(IMF)은 기업의 ESG 점수와 주가(PBR) 간에 특별한 상관관계를 찾기 어렵다고 진단하고 있다. 경제협력개발기구(OECD)는 ESG 펀드의 수익률이 더 좋다는 주장을 인정하지 않는다. 또 MSCI는 ESG와 신용평가 간의 상관관계도 높다고 보기는 어렵다고 지적하고 있다. 더 나아가 친환경 기업에 투자한 상장지수펀드(ETF)가 관련 기업의 부실로 상당한 투자 손실을 발생시킨 사례도 있다. 이는 무엇을 말해주고 있을까? ESG 경영이 자동적으로 좋은 경영성과로 이어지지는 않는다는 것이다. 왜 그럴까? 무엇보다 경영에 영향을 미치는 변수가 ESG 외에도 많다. 또 ESG와 경영혁신이 요철처럼 잘 맞물려 들어가 진행돼야 인상적인 열매를 맺을 가능성이 크다. 혁신 없이 수동적으로 ESG를 하게 되면 비용만 늘어날 수도 있다. 본질적으로 ESG는 장기적인 기업가치 제고를 지향하고 있어 단기적으로 이를 판단하기 어려운 면도 있다 그렇다면 여기에서 우리는 ESG가 진정으로 목표로 하는 가치는 무엇인가 하는 중요한 질문을 던져봐야 한다. ESG는 기업의 가치사슬과 경영 전반에 환경, 사회, 지배구조 등 가치를 스며들게 해 장기적으로 경영도 환골탈태(換骨奪胎)시키고 경제도 지속가능하게 만드는 것을 지향한다. 그런 만큼 자본시장이 요구하는 ‘성과’라는 잣대를 조급하게 들이되면 ESG 자체가 샛길로 빠질 우려가 있다. [1] 위 표는 재무 성과와 ESG를 매트릭스로 그려본 것이다. 지금까지 우리는 실적이 좋으면 우량기업으로 평가해왔다. 표 상단의 ‘실적 only’와 ‘star’에 속한 두 그룹이 여기에 해당된다. ESG 시대에 박수를 받게 될 기업은 ESG와 재무 성과 모두에서 우수한 성적표를 받는 기업이다. ‘star’ 기업이다. 그만큼 기업을 평가하는 기준이 엄격해지고 범위가 좁아진 것이라고 할 수 있다. 전통적인 화석연료 기업에서 대대적인 변신을 해 연안 풍력발전의 글로벌 리더가 된 덴마크의 오르스테드가 대표적 기업이다. 비즈니스 모델 자체를 전면 개편해 성공한 사례이다. 이에 비해 ESG는 취약한데 실적만 괜찮은 좌상단 기업은 이제는 ‘지속가능 불가’라는 판정을 받게 될 것으로 보인다. 온실가스 배출이 많은 석유, 가스, 철강 등 기업이 이 그룹에 속한다. 이들 기업은 탄소중립 등을 강력하게 실행해 ‘star’로 옮겨가지 못하면 ‘좌초자산’이 되는 불명예를 안게 될 수도 있다. 씨티와 골드만삭스, ING, 스탠다드차타드 등 6개 대형 은행이 철강산업의 탈탄소화를 돕기 위해 ‘철강 기후조정 파이낸스 실무 그룹’을 구성한 것은 이 같은 위기의식이 반영된 것으로, 국내 금융기관들에 참고가 될 수 있을 듯하다. 깊은 고민이 필요한 대목은 재무 성과는 만족스럽지 않은데 적극적으로 ESG 경영을 하는 기업(‘ESG only’)을 어떻게 판단할까 하는 점이다. 성과를 중시하는 자본시장의 결론은 분명하다. ‘불합격’ 판정이다. 그런 일이 프랑스의 식품회사인 다농에서 일어났다. 생수 에비앙으로 널리 알려진 기업이다. 7년 동안 이 회사의 사령탑을 맡아온 에마뉘엘 파베르는 이해관계자 자본주의와 ESG 전도사로 널리 알려진 기업가. 그는 토양건강 프로그램을 가동해 토양의 유기물을 증가시킴으로써 탄소 포집, 화학비료 사용 감축, 생물다양성 회복 등에 앞장섰다. 하지만 그는 경쟁사인 네슬레와 유니레버에 비해 실적이 부진한 상황에서 코로나19로 결정타를 맞아 퇴출됐다. ‘반란’의 주동자는 행동주의 주주들이었다. 다농 사례는 ‘결국 실적’이라는 자본시장의 냉정한 원칙이 어김없이 관철된 경우이다. 경영 성과가 좋을 때는 빛이 났던 ESG도 초라한 실적 앞에선 무력해졌다. 그래서 다시 질문을 던져본다. 우리는 진심으로 ESG를 ‘경영의 등대’로 바라보고 있는가? 앞에서 얘기한 대로 ESG는 우량한 경영 실적이나 투자수익률을 가져올 수도 있고 그렇지 않을 수도 있다. 실적이 부실할 때 내팽개칠 ESG라면, 우리 속내는 여전히 환경·사회·지배구조가 아니라 재무적 숫자에 가 있는 것인지도 모른다. 다시 기본으로 돌아가 보자. ESG가 가져오는 가치는 기업 가치와 사회에 올바른 변화를 가져다주는 가치를 합한 것이다. 기업 가치만을 바라보는 전통적 사고로는 기업 외부에서 사회적 가치를 창출하는 ESG를 제대로 포착하기가 어렵다. 런던비즈니스스쿨의 아이오니스 아이오누 교수는 이에 따라 이익 극대화를 넘어서서 더욱 광범위하게 기업의 성과를 평가할 수 있는 새로운 방법을 개발할 필요성을 다농 사례가 던져줬다고 주장한다. 이와 관련, 미국 경제매체인 마켓워치는 지난해에 비ESG 펀드 수익률이 22.9%로 지속가능펀드의 22.5%를 근소하게 앞섰다고 보도했다. 마켓워치는 이에 대해 투자자들이 ESG가 사회에 주는 긍정적 영향을 더 중시해 수익률을 희생할 수도 있음을 보여준 사례로 해석했다. 수익률 희생! 이게 진짜 자본시장에서 가능한 일일까. ESG 투자를 선언한 국민연금 같은 글로벌 투자기관은 앞으로 ESG와 수익률이 엇갈릴 때 어떤 선택을 할까. ESG는 잘못하지만 수익률이 좋은 기업을 포기할 수 있을지, 또 당장은 실적이 좋지 않은 우량 ESG 기업이 ‘star’로 성장하는 것을 돕고 기다릴 수 있을지 그 선택이 주는 메시지는 의미심장할 것이다. ‘투자의 본심’을 드러내는 순간이어서이다. 지난 3월 18일자 파이낸셜타임스 사설이 내린 결론은 그래서 더 마음에 와닿는다. “기업이 장기적으로 사회와 환경에 미치는 영향은 최근에 분명해지기 시작했다. 단순히 ‘조악한’ 주가 극대화를 추구하는 것으로 돌아간다면 그것은 실수가 될 것이다.” 당장 손에 잡히지 않는 기업의 장기 가치와 단기적 주가 수익률의 요구가 충돌할 때, ESG를 외쳤던 기관투자가들은 ‘후반 역전’을 신뢰하며 벤치에 앉아 있을 수 있을 것인가. 장기적으로 ‘star’ 기업군을 두껍게 하자는 ESG 정신의 현실화 여부는 선언이 아닌 실제 행동으로 결판이 날 것이다. 최남수 필자 주요 이력 ▷서울대 경제학과 ▷캘리포니아대 버클리캠퍼스 경영학 석사 ▷MTN 대표이사 사장 ▷YTN 대표이사 사장 2021-06-09 04:00:09
[최남수의 열린경제] 10년내 반도체 재기 ...美, 넌 계획이 있었구나 [최남수 서정대 교수] 2019년 1월 3일자 타임지에 ‘미국은 어떻게 혁신의 경쟁력을 잃고 있는가’라는 제목의 글이 실렸다. 필자는 월터 이삭슨 튜레인 대학 교수. 이 글은 경쟁력에 빨간불이 켜진 미국 경제의 실상을 그대로 드러냈다. 이삭슨 교수의 진단은 이랬다. 지난 50년 동안 미국 경제가 활기를 띤 것은 컴퓨터, 마이크로칩 그리고 인터넷, 이 세 가지의 혁신에 따른 것이고, 이는 정부와 대학, 민간기업 간의 ‘삼각(三角) 동맹’이 연구개발을 공동으로 추진해온 결과다. 예컨대 최초의 컴퓨터는 국방부의 자금 지원, 펜실베이니아 대학과 하버드 대학의 제작 그리고 IBM과 유니백 같은 기업의 상업화로 세상에 선을 보였다. 하지만 이 삼각 동맹에 큰 균열이 생겼고 이게 미국 경제의 경쟁력을 약화시키는 원인이 됐다. 무엇보다 연구개발에 대한 연방 정부의 지원이 크게 줄어들었다. 1976년에만 해도 국내총생산(GDP)의 1.2%였던 것이 2016년에는 0.8%로 급감했다. 실제로 오바마 행정부 시절인 2011년부터 2015년까지 연방 정부의 대학 연구 활동에 대한 지원은 13%나 감축됐고, 트럼프 행정부도 이를 추가로 삭감했다. 민간기업의 연구개발 투자에도 문제가 생겼다. 절대 금액이 늘긴 했지만, 제품 개발과 직결된 연구에만 초점이 맞춰졌을 뿐 기초과학 연구는 소홀히 취급됐다. 단기 투자자들이 수익률 제고를 압박하자 기업들은 오히려 연구소 문을 닫기까지 했다. 미국이 이렇듯 ‘자해 행위’를 하는 사이 중국은 미국의 ‘과거 모델’을 그대로 모방했다. 정부가 연구개발에 대규모 자금을 투입하고, ‘정부+기업+대학’의 삼각 동맹을 가동했다. 인공지능 스타트업에 대한 자금 지원이나 딥 러닝 논문 등 실적에서 중국이 미국을 추월한 건 이같이 엇갈린 양국의 정책 탓이라는 지적이다. 그 결과 한때 글로벌 무대를 주름잡았던 미국 제조업은 내림세를 거듭했다. 성장률(실질 부가가치 기준)이 1990년대의 4.9%에서 지난 20년 동안에는 1.4%로 뚝 떨어졌다. 제조업의 무역적자 폭은 최근 10년 동안 두 배로 급증했다. 최근 핫이슈가 되고 있는 미국 반도체 산업은 제조업의 쇠퇴를 잘 보여주는 대표적 사례라고 컨설팅기업인 매켄지는 지적하고 있다. 미국은 반도체 설계에서는 여전히 세계 선두를 지키고 있다. 하지만 차세대 반도체 생산에서는 다른 나라에 뒤처져 있다. 현재 글로벌 반도체 생산량에서 미국의 점유율은 불과 12%에 그치고 있다. 1990년의 37%에서 크게 낮아진 수준이다. 미 반도체 산업의 위상 추락을 그대로 보여주고 있다. 최근 미국은 반도체 문제에 대해 다급한 모습을 보이고 있다. 바이든 행정부는 2조 달러 규모의 인프라 투자 방안을 마련하면서 반도체 연구와 생산에 500억 달러를 배정했다. 이뿐만이 아니다. 바이든은 직접 팔을 걷어붙이고 삼성 등 외국 반도체 기업에 미국에 대한 투자 확대를 압박했다. 미 의회도 행정부의 움직임에 보조를 맞췄다. 민주·공화 양당은 반도체 산업을 지원하기 위한 법안 ‘칩스 포 아메리카(CHIPS for American Act)’를 통과시켰다. 이 법은 향후 5~10년 동안 반도체 제조와 연구개발을 지원하고 장비 구매에 대해 세액공제 혜택을 주는 등 다양한 ‘긴급수혈’ 방안을 담고 있다. 미국이 이같이 ‘거국적’으로 반도체 구하기에 나선 것은 당장은 차량용 반도체의 품귀 현상 탓으로 보인다. 현재 차량용 반도체는 자동차 수요가 예상보다 빠르게 회복되면서 재고가 소진됐다. 이 때문에 자동차 생산에 차질이 빚어지고 있다. 하지만 잘 알려져 있듯이 더 중요한 요인은 중국의 ‘반도체 굴기’에 대한 미국의 강력한 견제 의지이다. 미국은 반도체를 이젠 경제는 물론 국가안보에 전략적으로 중요한 자원으로 보고 있다. 미국이 현 상황에서 아무런 조치를 취하지 않으면 2030년에 미국의 반도체 생산 점유율은 10%로 더 떨어지는 반면 중국의 점유율은 24%로 상승할 것으로 내다보고 있다. 사물인터넷, 5G, 자율주행차 등으로 가시화될 초연결의 세계에서 ‘산업의 쌀’ 또는 ‘21세기 석유’로 불리는 반도체 패권을 중국이 쥐게 되는 상황은 미국에는 바로 안보 위협 그 자체가 될 것이다. 지난달에 나온 미 의회의 조사 보고서는 이 같은 두려움을 그대로 담고 있다. 이 보고서는 “중국의 국가 주도 반도체 정책이 성공적으로 시행되면 미국은 기술 리더십을 상실하는 상황에 직면하게 될 것으로 많은 하원의원과 정책 당국자들이 우려하고 있다”고 전하고 있다. 여기에서 한 가지 중요한 점에 눈을 돌려야 한다. 현재 미국 정부가 본격화하고 있는 ‘친 반도체 산업’ 정책은 발등의 불로 떨어진 문제에 대응하기 위한 응급대책이 아니라는 점이다. 미국 정부는 이미 수년 전부터 세밀한 분석과 진단을 통해 반도체 산업의 장기 리더십을 회복하기 위한 중장기 대책을 수립해왔다. 트럼프 행정부의 화웨이 규제 등 대중(對中) 강공이 언뜻 돌출행위로 보이기도 했지만, 그 이면에는 이 정책이 가동되고 있었다. 바이든 행정부가 같은 맥락의 정책 기조를 이어가고 있는 것도 이런 이유에서이다. 이와 관련, 2017년 1월에 대통령 과학기술자문위원회(에릭 슈밋 알파벳 회장 등 재계 및 학계 인사 참여)가 백악관에 제출한 반도체 산업 관련 보고서를 주목할 필요가 있다. 실제 정책에 청사진 역할을 하고 있는 것처럼 보이기 때문이다. 이 보고서는 미 반도체 산업의 실지회복(失地回復)을 위해 미국이 세 가지 정책을 추진할 것을 제안하고 있다. 첫째는 중국에 대한 강력한 견제이다. 이 위원회는 미 행정부가 세계무역기구(WTO)나 미·중 양국 간 협의체를 통해 중국이 약속한 공정하고 투명한 산업정책을 준수하도록 압박할 것을 권고했다. 동맹국과 연대해 대중 수출 및 투자 규제를 시행하는 방안도 제시됐다. 이는 현재 미국의 정책으로 그대로 가시화되고 있다. 두 번째 정책 제안은 미국 내 반도체 기업을 위한 환경 개선이다. 국내외 인재의 유치 지원, 연구개발 투자 확대, 설비투자에 대한 세액공제 확대 등을 위한 세법개정, 공장 설립 허가 기간 단축 등 세세한 정책이 망라돼 있다. 이번에 미 의회에서 통과된 ‘칩 포 아메리카법’이 이 같은 제안을 상당 부분 수용한 것으로 보인다. 마지막 제안은 더 근본적이다. 과학기술자문위는 데이터 처리 속도를 개선하는 현재의 경쟁은 한계에 직면할 것이라고 보고, 첨단소재과학과 우주기술 등 새로운 영역에 과감하게 도전하는 ‘문샷 싱킹(moonshot thinking)’을 통해 미국이 초격차의 반도체 리더십을 확보할 것을 주문했다. 또 이 목표를 달성하기 위해 10년 앞을 내다보는 안목으로 관련 정책을 추진하고 정부와 기업, 학계 간의 협업도 강화해야 한다고 지적했다. 이렇게 보면, 미국은 그동안 반도체 경쟁력의 약화를 가져온 연구개발 투자 감소와 ‘삼각 동맹’ 균열 문제를 해결하는 게 반도체 재기(再起)를 가져오는 길임을 정확하게 인지하고 있다. 실제로 바이든 대통령은 미국의 공급체인 안전 확보에 대한 행정명령에서 “미국은 항상 반도체 개발의 리더였지만 수년 동안 낮은 수준의 투자를 함으로써 경쟁력을 해쳤다”고 자인했다. 결국 최근 바이든 행정부의 반도체 정책은 현안을 해결하기 위한 단기적 대책이나 중국을 견제하는 데만 초점을 맞춘 정책이 아니다. 10년 앞을 내다보는 장기적 관점에서 주도면밀하게 추진돼온, ‘반도체 르네상스 복원’을 위한 포석이다. 앞으로도 추가 대책이 이어지는 등 관련 정책이 오랜 기간 계속될 전망이다. 미국 반도체 협회(SIA)는 최근 향후 10년 동안 미국 정부의 지원이 지속적으로 이뤄지면 지난 30년 동안 이어져 온 반도체 산업의 하강 추세가 상승세로 반전될 것이라는 기대 섞인 전망을 내놓았다. 정부와 민간에서 한목소리로 “우린 다 계획이 있다”를 외치고 있는 것이다. 이제 반도체는 각기 다른 이유로 각국의 안보 이슈로 떠올랐다. 미국은 향후 글로벌 경제패권을 좌우할 4차 산업혁명 경주에서 반도체가 산업의 ‘혈맥’이 될 것으로 보고 반도체를 국가안보 차원에서 대응하고 나섰다. 반도체 강국의 자리를 노리던 중국은 기술과 장비에 대한 해외 의존도가 높은 상황에서 본격화된 미국의 ‘일격’에 초비상이 걸렸다. 우리는 어떤가? 수출의 20%를 차지하는 반도체는 한국 경제에 ‘효자’ 노릇을 톡톡히 하고 있지만, 바로 이 점 때문에 자칫 대형 리스크를 가져올 수 있는 요인이 될 수 있는 역설적 상황. 우리에게도 반도체가 경제 안보 이슈인 이유이다. 이런 점에서 당정이 반도체 특별법을 포함해 파격적인 지원 방안에 대한 검토에 들어간 것은 바람직한 일이다. 미국이 ‘동맹 연대’를 말하면서도 다른 한편으로 ‘반도체 장기전’의 깃발을 든 만큼 서두르는 것보다는 포괄적이고 정교한 대책이 마련되는 게 중요하다고 본다. 정부와 정치권, 민간 전문가들이 머리를 맞대고 한국 경제의 안정적 순항을 위한 중장기적인 반도체 산업정책을 마련했으면 한다. 이 같은 ‘도상 계획’이 세워진 이후 관련 입법이 속도감 있게 이뤄지는 게 좋을 듯하다. 무엇보다 우리도 미국의 경우처럼 정부와 기업, 학계의 ‘삼각 동맹’을 구축하는 등 국가적 총력체제가 가동돼야 할 것이다. 최남수 필자 주요 이력 ▷서울대 경제학과 ▷캘리포니아대 버클리캠퍼스 경영학 석사 ▷MTN 대표이사 사장 ▷YTN 대표이사 사장 2021-05-12 05:36:13
[최남수의 열린경제] ‘사업보국(事業報國) 2.0’, 질적성장과 지속가능경영으로 시선이 바뀌었다 [최남수 서정대 교수] 지난 3월 31일에 열린 제48회 상공의 날 기념식은 정부와 기업의 ‘공통 인식’이 확인된 자리였다. 이날 기념사에서 문재인 대통령은 성장을 불평등, 환경, 안전 등보다 앞세워 왔던 것을 바꿔야 한다며 기업의 역할이 더욱 중요해졌다고 강조했다. 문 대통령은 ESG(환경, 사회, 지배구조)를 중시하는 따뜻한 자본주의, 이해관계자를 끌어안는 새로운 자본주의, 그리고 지속가능발전을 구체적인 변화의 방향으로 제시했다. 이날 기념식에 앞서 있은 환담에서 대한상의 회장인 최태원 SK그룹 회장은 문 대통령에게 “경제 회복을 위해 다양하게 기업의 의견을 수렴해 나가겠다”면서 “사업보국을 기업가 정신의 가장 중요한 덕목으로 생각하고 있다”고 밝혔다. 문 대통령이 한국 경제의 대전환을 위해 기업이 큰 역할을 해줄 것을 주문했다면, 최 회장은 기업이 사업을 통해 나라에 보답하는 책임과 역할을 다할 것을 다짐한 것이다. 이날 최 회장의 발언으로 사업보국이라는 기업의 소명이 모처럼 귀환했다. 사업보국이 처음 공식화된 것은 삼성그룹의 창업이념이 담긴 1973년의 ‘삼성 제2차 경영 5개년 계획’이었다. 삼성의 창업주인 이병철 회장은 사업보국과 인재제일, 합리추구를 그룹의 경영이념으로 제시했다. 이병철 회장은 1987년 한 매체에 기고한 글에서 사업보국에 대한 자신을 생각을 이렇게 정리했다. “인간 사회에 있어서 최고의 미덕은 봉사라고 생각한다. 인간이 경영하는 기업의 사명도 의심할 여지없이 국가, 국민, 그리고 인류에 대하여 봉사하는 것이어야 한다.” 이에 앞서 1984년에 삼성인력개발원이 펴낸 ‘삼성 이해’는 좀 더 구체적인 얘기를 하고 있다. “기업이 사업 활동을 하는 데는 여러 종류의 관계 분야가 있다. 원료를 구입하는 구입처를 비롯해서 자금을 제공해 주는 주주와 은행, 제품을 사 주는 일반 수요자와 단골 고객, 이 밖에도 지역사회 등 수많은 상대들과 갖가지 형태의 관계를 지니면서 기업을 경영하고 있는 것이다. 이와 같이 수많은 관계자들을 희생시키면서 자기만의 발전을 꾀하는 일은 허용되지 않는다.” 기업의 목적은 가능한 한 돈을 많이 벌어 주주 이익을 극대화하는 것이라는 내용의 밀튼 프리드먼 독트린이 발표된 게 1970년인데, 비슷한 시기에 한국에는 전혀 다른 생각을 하는 기업인이 있었다는 게 흥미롭다. 어쨌든 사업보국을 소환한 최태원 회장 입장에서는 부친인 고 최종현 회장도 실천한 이 정신의 맥을 되살리고 본인이 강조해온 기업의 사회적 가치 창출을 한국 기업이 지향해야 할 새 좌표로 제시하고자 하는 의욕이 강한 것으로 보인다. 하지만 사업보국을 재가동하기 위해서는 한국 기업을 바라보는 사회의 냉정한 시선을 직시해야 한다. 글로벌 커뮤니케이션 기업인 에델만이 2020년 11월에 한국을 포함한 27개국에서 3만3000명을 대상으로 실시한 ‘2021 신뢰지수’ 조사 결과를 보자. 먼저 기업 전반의 신뢰도. 글로벌 평균은 61%이고, 1위는 82%를 기록한 인도이다. 한국은 불과 47%로 맨 뒤에서 셋째에 머물렀다. 에델만은 기업이 불신을 받는 나라로 한국, 일본, 러시아 3개국을 들었다. 또 다른 조사 결과는 더욱 심각하다. 근로자들에게 고용주에 대한 신뢰도를 물었더니 한국은 58%로 27개국 중 꼴찌였다. 글로벌 평균은 76%이고, 1위는 인도네시아(92%)이다. 에델만은 27개국 고용주의 신뢰도를 신뢰·중립·불신으로 분류했는데, 26개국은 모두 ‘신뢰’로 평가된 데 비해 한국만 유일하게 ‘중립’ 판정을 받았다. 조사 대상 고용주는 기업·NGO·정부·미디어인데, 기업 고용주에 대한 평가를 상당 부분 반영하고 있다고 봐도 무리가 없을 듯하다. 한국 기업은 왜 이런 평가를 받게 된 것일까? 기업인으로서는 억울한 느낌도 있을 것이다. 한강의 기적을 이뤄내고, 해외 시장을 누비고, 많은 일자리를 만들어 냈는데 평가가 너무 박하지 않나 하는 생각을 할 수도 있을 것이다. 하지만 현실은 현실이다. 낙수효과가 사라지면서 기업의 성장이 국민 전반의 삶의 풍요로 연결되지 않고, 양극화가 심화되고, 정경유착 등 부정적 사례가 끊이지 않으면서 기업을 보는 곱지 않은 시선이 형성된 것이다. 기업은 사업보국을 해왔다고 할지 모르지만, 기업 내외부의 시선은 그렇지 않은 상태이다. 이는 결국 과거의 ‘사업보국 1.0’과 앞으로의 ‘사업보국 2.0’이 본질적으로 달라야 함을 말해주고 있다. 경제개발 초기에서 중진국으로 오는 과정에서는 성장이 ‘지상과제’로 여겨졌던 만큼 환경 훼손과 인권 침해 등 부정적 측면들이 심각하게 다뤄지지 않았다. 특히 외환 위기 이후 신자유주의가 강제 수입되면서 기업은 자본시장의 요구대로 성장을 하고 이익만 많이 내면 된다는 사고가 지배적이었다. 하지만 한국 경제가 선진국 그룹에 속한 지금, 성장을 바라보는 시선이 크게 바뀌고 있다. ‘세계행복보고서 2020’은 이와 관련해 중요한 시사점을 던져주고 있다. 이 보고서는 경제개발 수준이 낮은 단계에서는 성장 자체가 국민의 행복도를 높이지만, 국가가 부유해질수록 불평등을 해소하고 환경의 질을 개선하는 등 지속가능한 성장을 하지 않으면 행복도는 정체된다고 진단하고 있다. 다시 말해, 빠른 성장보다는 미래의 성장 잠재력을 훼손하지 않는 건강한 성장이 국민의 행복을 증진한다는 얘기다. 세계경제포럼(WEF)의 클라우스 슈밥 회장도 저서 <위대한 리셋>에서 같은 관점의 주장을 펴고 있다. 슈밥은 포스트 코로나 시대에 저성장이 ‘뉴노멀’로 자리잡을 것으로 보이는 상황에서 성장에 집착하는 게 유용한지에 대해 의구심을 가질 수 있다고 문제를 제기한다. 그는 특히 세계 지도자들이 시민과 지구의 행복에 더 집중하고 우선순위를 두어야 한다고 역설한다. 그동안 경제 번영의 지표로서 국내총생산(GDP)에 과도하게 의존한 결과 자연과 사회자원 고갈이라는 문제가 발생했는데, 이제는 이를 치유해야 한다는 것이다. 이렇게 보면 과거의 ‘사업보국 1.0’은 양적 성장 그 자체였다고 할 수 있다. 앞으로 기업이 추구해야 할 ‘사업보국 2.0’은 질적인 성장과 경영이 될 것이다. 재무적 가치와 같은 비중으로 사회적 가치를 창출하는 지속가능경영을 해야 한다는 것이다. 고객, 근로자, 거래기업, 지역사회 등 이해관계자를 존중하는 이해관계자 자본주의와 가치사슬 전반에서 환경과 사회, 지배구조를 개선해 새로운 가치를 만들어 내는 ESG 경영이 여기에 해당한다고 할 수 있다. 이와 관련해서 눈여겨봐야 할 것은 유엔이 2015년에 채택한 17개 항목의 지속가능개발목표(SDGs)이다. 맑은 물과 위생, 청정에너지, 불평등 완화, 지속가능한 도시, 책임 있는 소비와 생산, 기후변화 대응, 해양생태계 보존 등이 여기에 포함돼 있다. SDGs는 유엔이 2030년까지 달성하기로 한 의제로 해마다 고위 포럼에서 진행 상황을 점검하고 있다. 글로벌 차원에서 본격적으로 추진되고 있는 SDGs는 기업 입장에서 보면 사회적 가치 창출이 재무적 가치 못지않게 중요하게 부각되는 새로운 시대가 열렸음을 뜻한다. 딜로이트 컨설팅은 “SDGs는 과거 수십년간에 걸쳐 글로벌 자본주의 속에서 구축돼온 현대 기업경영모델의 근간을 뒤흔드는 변화의 요구”라고 규정하고 있다. 특히 SDGs의 개별 항목들은 달성 수준이 높아질수록 삶에 대한 주관적인 만족도도 같이 높이는 효과를 가져오는 것으로 분석되고 있다. 우리나라의 현실은 어떨까? 통계청이 최근 발표한 보고서를 보면 2018년 기준으로 우리나라의 GDP 대비 온실가스 배출량은 경제협력개발기구(OECD) 33개국 중 여섯째로 많고, 근로자 10만 명당 사고 사망자 수는 5.09명으로 넷째로 높다. 반면에 재생 에너지 사용 비율은 가장 낮다. 이 수치는 ‘사업보국 2.0’의 실행을 위해 기업이 어떻게 달라져야 하는지를 말해주고 있다. 앞으로 기업들은 SDGs 등에 반영된 사회적 가치 창출을 본업과 분리된, 리스크나 평판을 관리하는 정도로 여겨서는 안 된다. 오히려 전사 차원의 전략에 적극적으로 포함시켜 생산과 경영 전반에서 새로운 가치를 창출하는 접근이 필수적이다. 사회적 가치가 기업의 존재 목적, 사업, 제품, 서비스에 녹아들 때 건전한 성장 동력이 제대로 작동할 것이라는 지적이다. 실제로 지속가능경영을 모범적으로 실행에 옮긴 역할모델 기업이 적지 않게 존재한다. 등산 장비와 기능성 의류 제조기업인 파타고니아가 대표적이다. 파타고니아는 환경 문제 해결을 사업 전반에서 제일 우선시하며 견실한 성장을 지속하고 있는 우량기업이다. 재활용 페트병에서 추출한 섬유로 재킷을 만들고, 유기농 천연섬유와 독성이 적은 염료 등을 써서 의류를 제조하고 있다. 또 보상판매 프로그램을 통해 의류를 되사들인 다음 세탁과 수선을 거쳐 재판매함으로써 제품의 사용 기간을 늘려 자원을 절약하고 있다. 필립스도 빼놓을 수 없는 기업이다. 필립스는 전구 판매량을 극대화하는 종전의 전략을 지양하고 조명의 설치·보수·운영 등 포괄적 서비스를 제공, 제품의 수명을 연장하는 것을 새로운 사업으로 채택해 큰 성공을 거두었다. 사회와 호흡을 같이하는 ‘사업보국 2.0’을 지향해야 하는 한국 기업들은 이본 슈나드 파타고니아 CEO가 들려주는 경영철학을 경청하고 숙고해볼 필요가 있다. “우리는 끝없는 성장을 필요로 하고 자연 파괴에 대해 책임져야 마땅한 자본주의 모델이 반드시 대체돼야 한다고 믿는다. 파타고니아와 2000명의 직원은 옳은 일을 해서 세상에 유익하면서도 수익성이 있는 기업을 만들 수 있다는 것을 전 세계 기업들에 입증해 보일 수단과 의지를 갖고 있다.” 최남수 필자 주요 이력 ▷서울대 경제학과 ▷캘리포니아대 버클리캠퍼스 경영학 석사 ▷MTN 대표이사 사장 ▷YTN 대표이사 사장 2021-04-14 03:07:28

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